آیا رتبه بندی عملکرد واقعاً به فروشندگان انگیزه می دهد؟

شرکت‌های آمریکایی سالانه حدود 3.6 میلیارد دلار برای شیوه‌ها و ابزارهای مدیریت عملکرد فروش هزینه می‌کنند. انتظار می رود این رقم تا سال 2030 به 6.4 میلیارد دلار افزایش یابد و اهمیت روزافزون شیوه های مدیریت عملکرد فروش در سازمان ها را نشان دهد.

یکی از پرکاربردترین شیوه‌های مدیریت عملکرد شامل انتشار رتبه‌بندی عملکرد فروش فروشندگان خود بر اساس معیارهای کلیدی عملکرد شرکت‌ها است. هدف از انتشار رتبه‌بندی عملکرد، ارائه بازخورد به همه فروشندگان از طریق آشکار کردن عملکرد آنها در مقایسه با همتایانشان است، بنابراین یک انگیزه رقابتی برای بهبود عملکرد ایجاد می‌کند. با این حال، با وجود استفاده گسترده، اثربخشی این طبقه بندی ها بررسی نشده است.

در جدید مجله بازاریابی در این مطالعه، ما بررسی کردیم که چگونه نمایش رتبه‌بندی‌های عملکرد بر نتایج مهم، از جمله دستیابی به سهمیه فروشنده و جابجایی کارکنان تأثیر می‌گذارد.

سوالاتی در مورد رتبه بندی عملکرد

تحقیق ما چهار سوال اصلی را مطرح می کند:

1. آیا رتبه بندی عملکرد به طور موثری به فروشندگان انگیزه می دهد تا عملکرد خود را بهبود بخشند؟
2. آیا این اثربخشی بسته به نوع اطلاعات منتشر شده و طبقه بندی متفاوت است؟
3. در چه شرایطی انتشار برخی اطلاعات با رتبه بندی عملکرد کم و بیش موثر است؟
4. اثرات بلندمدت رتبه بندی عملکرد بر جابجایی کارکنان فروش چیست؟

تیم تحقیقاتی ما دو مطالعه را شامل بیش از 27000 فروشنده از بیش از 170 شرکت در 83 کشور انجام داد. هر دو مطالعه از داده‌های میدانی در مقیاس بزرگ برای بررسی تأثیرات سه شرایط اطلاعاتی متمایز استفاده کردند: رتبه‌بندی عملکرد ناشناس، رتبه‌بندی عملکرد قابل شناسایی، و رتبه‌بندی قابل شناسایی با سهمیه.

نتایج ما نشان می‌دهد که در حالی که رتبه‌بندی‌های عملکرد می‌توانند بر نتایج فروش تأثیر مثبت بگذارند، اثربخشی آنها – و در نتیجه ارزش حاصل از یک داشبورد رتبه‌بندی عملکرد – به شدت به نوع اطلاعات آشکار شده در داشبورد بستگی دارد.

در حالی که رتبه بندی عملکرد می تواند به طور مثبت بر نتایج فروش تأثیر بگذارد، اثربخشی آنها – و بنابراین ارزش حاصل از یک داشبورد رتبه بندی عملکرد – به شدت به نوع اطلاعات آشکار شده در داشبورد بستگی دارد.

به عنوان مثال، رتبه‌بندی‌های ناشناس به طور مؤثری به فروشندگان انگیزه می‌دهند تا دستیابی به سهمیه خود را افزایش دهند، اما همچنین منجر به نرخ بالای گردش نیروی کار می‌شود که می‌تواند منجر به هزینه‌های غیرمستقیم قابل توجهی در رابطه با استخدام، آموزش و از دست دادن دانش سازمانی شود. در نتیجه، هزینه‌های مرتبط با پیاده‌سازی و حفظ سیستم‌های رتبه‌بندی ناشناس ممکن است با نتایج توجیه نشوند، مگر اینکه گردش نیروی کار به طور موثر مدیریت شود.

در مقابل، رتبه‌بندی‌های عملکرد قابل شناسایی بیشترین تأثیر مثبت را در مطالعات ما داشتند و به طور قابل‌توجهی دستیابی به سهمیه را افزایش دادند و جابجایی کارکنان را کاهش دادند. نتایج ما نشان می‌دهد که وقتی فروشندگان هویت همتایان خود را در رتبه‌بندی می‌دانند، نه تنها برای بهبود عملکرد خود بلکه همچنین برای حفظ تصویر اجتماعی مثبت احساس انگیزه می‌کنند. این انگیزه دوگانه بهبود خود و ارائه خود باعث عملکرد بهتر و نرخ جابجایی کارکنان کمتر می شود. با این حال، وقتی سهمیه‌ها در کنار هویت و رتبه‌بندی عملکرد آشکار می‌شوند، ما نمی‌توانیم مزایای افزایش عملکرد را ببینیم.

درس هایی برای CMO ها

مطالعه ما درس های ارزشمندی را برای مدیران و فروشندگان ارائه می دهد:

• داشتن اطلاعات بیشتر لزوماً به معنای کسب نتایج بهتر نیست. در عوض، انتخاب استراتژیک و ادغام داده های عملکرد برای دستیابی به نتایج مثبت فوری و پایدار بسیار مهم است.

• مدیران باید سیستم‌های رتبه‌بندی قابل شناسایی را توسعه و پیاده‌سازی کنند و از شفافیت در نحوه تعریف و ابلاغ رتبه‌بندی اطمینان حاصل کنند.

• مدیران باید از گنجاندن معیارهای عملکرد ثابت یا عینی (یعنی سهمیه‌ها) در سیستم‌های رتبه‌بندی برای تمرکز بر ارزیابی‌های عملکرد نسبی، که برای اثربخشی این سیستم‌ها ضروری است، اجتناب کنند.

اجرای این توصیه ها منجر به تغییرات رفتاری اساسی در بین مدیران فروش و رهبری اجرایی در سازمان های فروش می شود. مدیران فروش می توانند رویکرد استراتژیک تری برای افشای رتبه های عملکرد، تمرکز بر شفافیت و استفاده از مزایای انگیزشی رتبه های قابل شناسایی اتخاذ کنند، که منجر به بهبود در دستیابی به سهمیه و کاهش گردش مالی در تیم هایشان می شود.

علاوه بر این، رهبران اجرایی می‌توانند روی داشبوردهای ارزیابی عملکرد متناسب با ویژگی‌های منحصربه‌فرد سازمانشان، با در نظر گرفتن ساختار پاداش و اندازه نیروی فروش، سرمایه‌گذاری کنند. با انجام این کار، آنها می توانند اطمینان حاصل کنند که سرمایه گذاری در داشبوردهای عملکردی، هزینه ها را با ایجاد دستاوردهای عملکردی قابل توجه و کاهش گردش کار، توجیه می کند، بنابراین اثربخشی کلی نیروی فروش را افزایش می دهد.

تحقیق ما نقش حیاتی شفافیت و نوع اطلاعات را در رتبه‌بندی عملکرد برجسته می‌کند. با اجرای رتبه‌بندی عملکرد و انتخاب دقیق اطلاعاتی که باید افشا شوند، می‌توانند نیروی فروش با انگیزه و وفادارتری ایجاد کنند. این رویکرد نه تنها به نتایج عملکرد بهتر منجر می شود، بلکه به ایجاد فرهنگ سازمانی پایدارتر کمک می کند.

ما محققان را تشویق می‌کنیم که از تحقیقات ما استفاده کنند و طبقه‌بندی‌ها را بر اساس اهداف تیمی و نحوه تعامل آنها با طبقه‌بندی‌های فروشندگان فردی بررسی کنند. علاوه بر این، بررسی عواملی مانند آشنایی و تعاملات اجتماعی بین فروشندگان، نزدیکی دفتر و محل، تماس فیزیکی در مقابل مجازی بین همتایان، و میزان اشتراک دانش مهم است. مطالعات آینده همچنین می تواند درک ما را از اینکه چگونه رتبه بندی های عملکرد بسته به جهت گیری انگیزشی فروشندگان از نظر اثربخشی متفاوت است، گسترش دهد.

منبع: مولی آهرن، محسن پورمسعودی، یاشار عاطفی و سان کی. لام، «رده‌بندی عملکرد فروش: بررسی تأثیر نوع اطلاعات ارائه‌شده بر نتایج نیروی فروش»، مجله بازاریابی.

رفتن به مجله بازاریابی